بایگانی ماه اسفند, ۱۳۸۷

روابط کاری

احتمالاً شما هم از این نوع کارکنان شناخت خوبی دارید: کسی که در حضور رئیس به گونه ای خاص رفتار می کند اما وقتی تنها هستید کاملاً به شخصیت دیگری بدل می شود. این موضوع خصوصاً وقتی ناامیدکننده ست که خودِ مدیر مانند فردی نابینا بوده و متوجه این رفتارها نشود! چه بسا ارتقا رتبه و مقام هم برای این شخص قائل شود. احتمالاً در چنین وضعیتی دوست دارید با صدای بلند فریاد بزنید و واقعیت همه چیز را درباره این همکارتان برملا سازید. اما قبل از هر کاری کمی زمان بگذارید و ببینید چرا این شخص رفتارِ این چنینی بروز می دهد؟ ببینید شما چه کاری می توانید برایش انجام دهید؟

ابتدا، تشخیص دهید که انواع مختلف تناقض وجود دارد. در ادامه سه مورد از متداول ترین شان در روابط کاری معرفی می شود:

۱- دسته اول مهارت بالایی در صحبت کردن دارند و سرعت بیان آنها نیز سریع است. در قدم زدن هم سرعت دارند. این نوع از همکاران معمولاً وقتی رئیس در اتاق حاضر باشد داستان های زیادی برای گفتن دارند. با اینکه افکار بلندپایه ای دارند و به نظر می رسد که عمیقاً درگیرِ چیزی شده اند اما به هنگام مشارکت و عمل برملا می شوند. “در اینجا بوی فریبندگی و کلاه برداری و بی اساس بودن می آید. همه ی افراد با برنامه ای در دست، -برنامه ای ضروری که باید انجام دهند- از اتاق خارج می شوند. اما این شخص گویی هیچ کاری برای انجام ندارد!” -Karen Dillon -نویسنده بخش سیاست های دفتری در HBR

۲- این دسته از همکاران رفتاری بسیار دوستانه دارند و در روابط کاری اهل تصدیق و قدردانی می باشند. در واقع، این افراد همان چیزهایی که مردم دوست دارند بشنوند را به زبان می آورند اما در نهایت، ناگهان درمی یابید که باعث تضعیف شما می شود. Dillon این افراد را “همکار خوبِ جعلی” می نامد. به گفته ی Dillon، این همکار در حضور رئیس، از تلاش ها و عملکردهای شما تعریف کرده و شما را تحسین می کند اما در پشت صحنه ها، درمی یابید که به سراغ رئیس رفته و نگرانی هایش را ابراز کرده است. شما با در جریان قرار گرفتن از این موضوع به شدت شگفت زده می شوید زیرا انتظارات بیش تری از این فرد داشته اید!

۳- گروه سوم این همکاران، در حضور رئیس جذاب، دلربا و محترمند اما در غیاب رئیس، فردی گستاخ و بی اعتنا به همه چیز به شمار می روند. این شخص وقتی پیرامون افرادی قرار بگیرد که برای دستیابی به خواسته هایش کمک کنند، بهترین رفتارها را از خود بروز می دهد. به گفته ی پرفسور Wharton این افراد تمایل دارند زیردستان خود را تحت سلطه و کنترل خود قرار دهند. و بطور شگفت انگیزی توسط والامقامان خود مطیع، فرمانبردار و باحرمت می باشد. این افراد می خواهند توسط اسپانسورهای مالی موثر موردتحسین قرار بگیرند بنابراین ممکن است خارج از روند معمول، به تملق و چاپلوسی این افراد نیز بپردازند.

بی توجه به اینکه در روابط کاری با کدام نوع از این افراد سروکار دارید، مراحلی هست که می توانید با اجرای آن به مدیریت بهتر عکس العمل های تان در مقابل این شخص بپردازید.

ابتدا، درک کنید که این مسئله، ارتباطی با خودِ شما ندارد!

بطور شخصی به این موضوع نگاه نکنید! هر وقت با این رفتار روبرو شدید یک قدم به عقب برگردید و فقط به عنوان یک تماشاگر ببینید دقیقاً چه اتفاقی در روابط کاری رخ داده است. شاید خودتان را یک قربانی در بازی این فرد ببینید. اما در حقیقت، این موضوع بیش تر برمی گردد به عدم خودآگاهیِ همکار شما، ناامنی و یا تجربیات گذشته اش!

دوباره وارد بازی نشوید!

وقتی این رفتار را مشاهده کردید احتمالاً تمایل پیدا می کنید تا عدالت را برقرار کنید خصوصاً اگر این رفتار، مورد تشویق نیز قرار گرفته باشد! در این حالت، درگیر احساساتِ درونی خود می شویم و می گوییم “این عادلانه نیست! من خیلی سخت کار کردم و مدام تلاش کردم تا همکار خوبی برای دیگران باشم. چرا رئیس این را نمی بیند؟ “مهم نیست چه کاری انجام دهید اما با آتش بازی نکنید!

رفتار خودتخریبی از خود بروز ندهید. سعی نکنید شما هم باعث تضعیف این فرد شوید! در مقابل سایر همکاران، به وی ناسزا نگویید. با چشمان تان، او، سخنان و رفتارهایش را رصد نکنید، زیرا همه ی این اقدامات از جانب، خودِ شما را بد نشان می دهد.

بطور سازنده، با همکاران خود ادامه دهید!

قبل از اینکه بطور باز به این مشکل بپردازید با خودتان صادق باشید و ببینید: آیا این رفتار همکار شما، فقط آزاردهنده ست؟ یا روی توانایی تیم شما و به انجام رساندن کارها تاثیر می گذارد؟ اگر پاسخ تان دومی ست، و همین حالا قصدِ عمل کردن دارید بهتر است با همکار خود شروع کنید تا رئیس تان! تا حدممکن، بطور سازنده نزدیک شوید. همکارتان را در ملأعام قرار ندهید. در یک محل خصوصی مکالمه ای داشته باشید. نشان دهید که به دنبال درست کردنِ چیزی هستید نه دنبال جنگ و جدال! می توانید بگویید:

• برای من روشن و واضح نیست که چطور اعضای تیم ما این برنامه را تقسیم کرده و بر آن غالب آمدند. می توانیم قبل از جلسه ی آینده، درباره ی این موضوع که چه کسی چه کاری انجام می دهد صحبت کنیم؟
• من متوجه شدم که شما نگرانی هایی را درباره ی رویکردی که پیش گرفته ایم دارید. مایلم درباره ی آنها بشنوم. ممکن است دیدگاه های خود را به اشتراک بگذارید؟ دفعه ی بعدی، لطفا مستقیماً به خودِ من مراجعه کنید.
• من درباره ی این حقیقت که “همه ی ما مشغول هستیم” حساس هستم. اجازه بدهید بدانم چه چیزی کمک می کند تا مطمئن شویم که تیم مان، توجه کامل به این مقوله دارد؟ دفعه ی آخری که باهم بودیم احساس کردم که شما ناامید، سرخورده و ناشکیبا هستید. مایلم که مطمئن شوم همه ی ما در یک وضعیت همکاری مشترک برای هم به سر می بریم.

در صورت لزوم، برای رئیس خود تشدید کنید!

اگر با همه ی اینها، تغییر قابل توجهی را حس نکردید و همواره معتقد بودید که رفتارهای وی روی کار تاثیر می گذارد با هدایت آن سمتِ رئیس، ادامه دهید. از خود بپرسید: آیا همه راه حل ها را برای اینکه در همینجا این مشکل را حل کنم، انجام داده ام؟ رابطه ی فعلی من با رئیسم چگونه است؟ چطور می توانم قالبی را برای این موضوع ایجاد کنم تا در آخر، به نظر نرسد که فقط قصد تخریب یا در رفتن از زیر کار حساب شود؟ بهترین زمان و بهترین رویکرد چیست؟

دقت کنید: طوری به نظر نرسید که گویی خودِ شما ایجادکننده ی مشکل هستید! نباید عصبانی، غیرقابل ملاحظه و شاکی به نظر برسید. باید تمرکز شما روی “کار” باشد. در این رویکرد، اهداف و مقاصد خود را آشکار و واضح مطرح کنید. سوال بپرسید. توضیح دهید. یک لحن خنثی (بدون جانبداری) و آرام را اساس کار خود بدانید.